HBR (Harvard Business Review)에 굉장히 인사이트가 넘치는 영상들이 올라오길래, 오늘부터 틈 날 때마다 비생산적인 릴스가 아닌 HBR 영상들을 지속적으로 요약해보겠다고 다짐했다.
컨설팅을 하면서도, 전략과 계획의 차이점을 뚜렷하게 모르겠을 때가 있다. 그래서인지 “A Plan Is Not a Strategy”라는 영상을 가장 먼저 시청하게 되었다. 둘다 미래에 어떤 action을 취할지를 보여주는 것인 것 같은데, 둘 간 차이는 뭘까?
Strategy
: An integrative set of choices that positions you on a playing field of your choice in a way that you win
: 참여하는 시장에서 우위를 점하도록 하는 의사결정, 선택들의 집합
먼저 Strategy 의 정의는 위와 같다. 계획과는 달리, 시장에서 win 하겠다는 목표를 달성하기 위한 선택들의 집합이라는 것이다.
Strategy has a theory
A stretegic theory must be coherent and doable.
또다른 차이점은 수많은 계획은 계획 간 상관관계가 없어도 되지만, 전략적 가설 간에는 상호 간 긴밀한 관계가 있어야 하며 실제로 실행에 옮길 수 있어야 한다는 것이다. 예를 들어, 마케팅 쪽에서 새로운 브랜드를 만들고 제조 쪽에서 새로운 설비에 투자하는 두가지 계획은 관련이 없어 전략이 아니다. 그러나 “반도체 선도 지위를 탈환하기 위해 1) 선단 공정에 대한 연구 개발비를 키우고, 2) 설계에 관련된 고부가가치 인력을 채용하고자 한다”는 것은 한가지 목표 아래 상호 연관성이 있는 전략적 움직임인 것이다.
Those are more comfortable because you control them.
A strategy, on the other hand, specifies an outcome, a competitive outcome that you wish to achieve, which involves customers wanting your product or service, enough that they will buy enough of it, to make the profitability that you would like to make. The tricky thing about that is that you don’t control them.
그렇다면 왜 많은 리더들은 계획을 수립하고, 전략을 수립하지 못할까? 그 이유는 계획은 “비용의 문제”로, 우리 스스로 통제, 예측 가능한 범위에 있기 때문이다. 계획의 고객은 바로 ”나“이기 때문에 우리 내면의 안정 범위 내에 있다.
그런데 전략의 경우에는 외부 고객을 만족시켜 충분한 제품/서비스를 소비하도록 하는 것으로, 결과에 대한 통제가 우리 손에 달려있지 않다. 그렇기에, 외부 고객에 감정 이입해 A, B, C와 같은 액션을 취하면 외부 고객 또는 경쟁사의 반응에 대해 “가설”을 수립하게 된다.
What Southwest Airlines was aiming for was an outcome. What they wanted to be is a substitute for Greyhound a way more convenient way to get around at a price that wasn’t extraordinarily much greater than a Greyhound bus.
Southwest said, everybody else is flying hub and spoke, we are going to fly point to point so that we don’t have aircraft waiting on the ground beause you only make money when you are in the air.
We are going to only fly 737s, one kind of aircraft, so that our gates are set up for those, our systems are set up for those, our training, our simulations are set up. We are not going to offer meals on the flights because we are going to specialize in short flights. We are not going to book through travel agents, we are going to encourage people to book onlinebevause that is less expensive and more conveneint.
So their strategy ended up having substantially lower cost than any of the major carriers so that they could offer substantially lower prices. Because it had a way of winning it got bigger and bigger until it flies the most passenger seat miles in America.
The major carriers were not trying to win against one another. They were all playing to play, as I say. They were playing to participate, maybe buy more planes, get more gates, not having a theory of how we could be better than our competitors.
현실에서 전략이 있는 회사와 없는 회사 간 차이를 단적으로 보여주는 예로, Southwest Airline 의 예시를 들었다. 단순 계획을 세우는 저가 항공들의 경우, 추가 노선, 추가 비행기, 추가 게이트에 투자하는 추세였지만, Southwest는 타 항공사 대비 적은 비용, 낮은 가격으로 버스를 대체할만한 서비스를 제공해 고객을 확보하는 것이었고, 이러한 목표 아래에서 액션 플랜을 수립했다. 더 나은 서비스, 고객 경험 개선이 목표였더라면 투자했을 기내식 서비스 같은 경우, 낮은 가격에 서비스를 제공하기 위해 과감하게 없애는 등 목표에 부합하는 선택을 해내고, 여행사를 낀 영업보다는 100% 온라인 예매를 통해 수수료로 나가는 비용 또한 줄였다. 이와 같은 전략은 Southwest Airline이 미국에서 가장 승객이 많은 항공사로 거듭나게 했다는 이야기이다.
How to avoid the “planning trap”
- Accept angst
- Lay out the logic. Then tweak
- Keep it short - ideally one page
그렇다면 성취하고 싶은게 있을 때 계획이 아닌 전략을 수립하기 위해서는 어떻게 해야할까? 먼저 불안감은 당연하다라는 인식을 갖는 것이다. 전략의 경우, 타인을 만족시키는 행위로, 전략이 성공하기 전까지 이의 가치를 입증하기가 매우 어렵다. 그렇기 때문에 실현 가능한 액션을 나열했다면 이를 차근차근 해나가는 데에 집중하는 것이 중요하다. 불확실함을 가진다고 해서 좋은 리더십을 가지지 못한 것이 아니라는 것이다.
두번째는 전략에 따라 수반될 기업의 변화, 경쟁사의 변화, 고객의 변화, 산업의 변화에 대한 탄탄한 로직을 설계해두는 것이다. 단순히 긍정 회로를 돌리며 변화가 나타나기만을 지켜보는 것이 아니라, 근거를 갖고 논리적으로 결과에 의사결정이 어떤 영향을 어떻게 미칠 것인지 분석하라는 것이다. 이런 근거를 탄탄하게 수립한 후에, 변수가 발견 될시 이를 조금씩 변경해나가는 것이 현명하다.
마지막은 절대 너무 복잡한 전략을 수립하지 말라는 것이다. 한 페이지에 들어갈만큼 간단하게 어디서 경쟁할 것인지, 어떻게 이길 것인지, 이기기 위해 필요한 역량은 무엇인지, 이를 뒷받침하기 위해 필요한 시스템은 무엇인지 등 요인을 목표와 함께 작성하라고 한다.
출처: https://youtu.be/iuYlGRnC7J8?si=KOircnKnqPoYZ1oJ
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